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万叶智擎 万叶号  官方账号  发表于 2020-6-28 11:11

如果要评2020年的新经济热词,我想“直播”应该是很多人心中的首选。

无直播,不电商。几乎所有有志于线上商业的公司,都拿起了直播的武器,开始了一场全新的战役。

我身边的不少企业家“前浪”,都纷纷投身到直播的潮流中,与后浪们一起奔涌。

尤其是在今年的618电商购物节,直播几乎成为了标配。不做直播的总裁,似乎不是好总裁。

慕思寝具总裁姚吉庆是其中的代表。我时常将他和美团创始人王兴相提并论。

有一个段子是这样讲王兴的,说的是几个互联网大佬在游艇上讨论海水有多深,话音未落,只听见扑通一声,王兴跳下海了。

和王兴一样,姚吉庆也是一个行动派。在直播风潮刚刚兴起之时,姚吉庆就跳下海了,而且总结出了一个方法论。

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我们来看看慕思近几个月来在直播上的成绩单:

618是电商购物节,也是世界除螨日。在此期间,慕思与居然之家联合发起了“大牌惠聚、总裁价到”的直播活动。该活动超过32万人观看、475万人次互动,斩获了7965笔订单。

在此之前的5月15日,慕思与大自然地板举行了为期三天的全国联合直播活动,吸引了1000万人次观看,收获了11万订单。

更早之前,慕思通过全国抗疫直播、微信私域流量运营、携手居然之家联播等直播活动,获得订单15万单。

难能可贵的是,慕思并没有请李佳琦、薇娅、辛巴、罗永浩、散打哥这样的当红主播,仅靠线下流量、社群裂变,就实现了超高的商业转化率。

慕思的案例实践,不久前登上了《哈佛商业评论》(中文版)、《销售与市场》杂志,受到大牌教授们的关注。

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我和姚吉庆有过几次深谈,对于直播,慕思是认真的。在他看来,直播是一种新型的商业形态,它远远超越了营销工具的范畴。对于这样新物种,慕思应该积极拥抱变化,而不是一味等待。

他甚至告诉我,对于这样的新型商业形态,慕思的组织结构和管理模式也要做出相应的改变,甚至是重构。

对于直播,为什么绝大多数同等规模的企业选择观望,而慕思却选择ALL IN?姚吉庆对直播的乐观预期,是基于怎样的判断?

线下商业将进入新流量时代

直播带货为什么风靡全国,很多人认为是“因为疫情”。其实,直播的兴起与疫情没有必然的联系。

随着互联网流量红利结束,获取用户的成本越来越高,线上流量呈现出明显的存量竞争、零和竞争特征。比如几年前,通过微信获取一个粉丝,成本仅需要几毛钱,而现在,成本高达几十元。

用户的注意力总量为24小时,短视频、直播、微信、微博的海量信息,将用户的注意力碎片化。与此同时,随着电商成为厂商的标配,企业要从千万家网店脱颖而出,越来越困难,不仅要投放大量的广告,而且要通过各种途径寻找流量。

在这样的背景下,店家与用户都迫切希望高效率地匹配供需,而直播,恰恰能最高效率、最低成本连接人、货、场,能在最短时间内完成整个消费链路。

新加坡国立大学教授周宏骐将整个消费链路分成四个场域:触达场,交互场,转化场,服务场。在传统商业模式下,整个消费链路非常长,需要大量的中间环节。

从总部到用户,需要经历总部招商——代理商分销——门店展示——用户上门——店员说服——用户购买——售后服务等环节,不仅流程繁冗,而且成本巨大。

大部分的传统企业,是通过层层分销的方式触达消费者。而现在,厂商只需要几分钟时间的直播,就能实现了与用户的面对面交互,即时促成转化。

这给厂商带来了极大的挑战,它倒逼厂商不得不重新思考营销的本原。4P的营销原则依然奏效,只是在直播的场景下,与过去有着截然的不同。

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例如产品(Product),在直播的语境下,产品的卖点必须在数分钟里介绍清晰,并能瞬间勾起用户即时购买的渴望。

再比如渠道(Place),过去,渠道的话语权在于经销商,而现在,带货的主播拥有了更多的话语权。主播不再专属于某个厂家、某个品牌。主播的开放、共享与去中心化,将对渠道产生巨大的冲击波。

一方面,播商的兴起,倒逼线下渠道深度变革,投身直播的洪流之中;另一方面,线下流量日渐成为有待发掘的价值洼地。

例如价格(Price)与促销(Promotion),过去,线上、线下的促销方式五花八门,令人目不暇接,而在与用户直播的交互场景中,绝大部分的促销都是无效的。简单、粗暴、有力的降价促销,才能掀起粉丝的消费狂潮。

尽管直播带货的风潮与气候已日渐成型,但它的副作用不可小觑,尤其是价格战的影响。海尔CEO张瑞敏说,直播会引起新一轮的价格战。

我们预判,线下商业将进入新的流量时代。在这片有待开垦的处女地,如何通过直播高效链接人—货—场,是带给厂商的一个全新的挑战和重大机遇。

流量一体化运营

谈及直播,很多人会用二分法来对它进行分类:一类是公域流量直播,二类是私域流量直播。随着线下门店加入到直播中,流量的边界日趋模糊,它是来自线上的社群,还是线下的门店,已经很难分清。

在姚吉庆看来,一切皆流量。流量不仅来自线上,也来自线下。只要能带来用户,它就是流量的入口。

在慕思之前,鲜有企业能意识到线下流量的价值。

大多数厂商与用户的关系是弱粘性。买完即走,两不相干,可以说是一个常态,尤其在线下门店,这种现象更加明显。即便是少有的用户二次挖掘行为,焦点也多是放在体验与促销上,很少有人关注他们的流量价值。

在新的流量时代,用户拥有多重身份者,如消费者、传播者、推荐者、体验者等。流量,串起了用户的多重身份。

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慕思认为,经营用户的关键是经营流量。如何让用户持续贡献流量,做大流量池,是其中的关键。简单地说,即:如何让用户从业绩贡献者变成流量贡献者。

慕思的结论是社群+直播。具体的做法有四点:

一是动员全体员工、经销商、门店,构建了一个全员营销社群。全员营销社群的工作围绕4000多家门店而展开,这样的社群有97个,成员1万多人。

二是号召全体经销商,在最短时间里建立一个消费者社群。这样的社群全国有2000多个,成员有近百万人。

三是设定机制,让社群成员自发地传播。为此,慕思策划了极具诱惑力的直播购物活动,并推出了一款好玩的、能自动生成直播活动海报的神器。150万通过它自发地成为慕思直播的代言人,128万人参与转发。

四是同步直播购物。慕思通过用户在微商城下单支付定金,在门店支付尾款的方式,实现了线上线下的同步,形成了OMO的商业闭环。

看起来,慕思的做法并无惊天动地之处,但要知道,慕思组织这场活动,几乎是倾公司之力。直播前,慕思举全员之力,构建社群;直播期间,全国上千名促销员同步在线沟通。

这个发生在3月份的直播实验,对慕思而言,既是一次商业的探索,更是一次思维的升级。

彼时,绝大部分门店都在关门歇业中,而慕思却用新型的营销方式,创造了10万+的订单;通过流量经营的方式,影响了近1亿人。

无论是经营用户,还是经营流量,都必须抓住其中的本质:生态共赢。

直到今天,人们对直播的态度两极分化:有人认为它掀起了价格战,让厂商陷入了低端竞争的深渊,不可取;有人认为它帮助无数企业找到了流量变现的途径,值得提倡。

在我看来,作为一个营销工具,它本身值得提倡,但作为一个新型的商业形态,它必须考虑到生态里各个成员的利益,否则它无法长久,只会昙花一现。

慕思给了我们一个很好的借鉴,慕思直播,既将直播的高效发挥了极致,又充分考虑到生态里各个成员的利益,形成了一个独特的价值闭环。在这一点上,慕思的实践比起那些放卫星的直播网红、网红企业家意义重大的多,也更具革命意义。

从慕思的社群裂变、直播电商的探索中,我们发现慕思将线上、线下的生态利益全盘考虑,打通了人—货—场的整个销售链路。

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更重要的是,它超越了直播带货、社群营销的固有内涵,全方位赋能经销商与门店,帮助它们动销商品的同时,赋予它们方法与工具。

在整个慕思直播的生态里,无论是总部员工、经销商、门店还是用户,都是获益者。这样的直播,才能共生共赢,持续发展。

慕思直播的生态伙伴,不仅仅包括慕思经销商和门店,还包括同行,如大自然地板、居然之家等。结果验证了一切。

品牌与服务是关键

很多泛家居行业的朋友,对直播保持谨慎、观望的态度。他们的主要担心有两点:一是怕直播的流量不够;二是怕直播影响了经销商、门店的利益。其实大可不必过分担忧。

泛家居行业,是一个高度依赖线下的行业。如果转化一下思路,一切迎刃而解。

第一个思路转变:线上线下的流量一体化。线下门店,就是一个流量池。如果把所有门店的流量聚合起来,就能产生巨大的流量。

第二个思路转变:直播是赋能于渠道,而不是与渠道争利。直播是一个高效率、低成本的营销工具,直播的目的就是为了帮助线下渠道开辟新的增长点。

第三个思路转变:直播是一种服务。主播带货的本质,是服务粉丝、回馈粉丝。而厂商发起的直播,是服务渠道、服务门店。两者不可混为一谈。

其实归根结底的问题,就是为谁服务、如何服务的问题。

无论是什么形态的直播,服务都是至关重要的一环。

绝大部分厂商都将注意力聚焦到触达、交互、转化这三个环节,却忽略了服务这一环。

只要我们把好服务关,直播就不会出现大型翻车现场。

服务是整个消费链路中的最后一环,它直接关乎到用户的体验与口碑。

在罗永浩的一次鲜花带货直播中,由于厂家服务跟不上,许多用户收到的鲜花是烂掉的花,因而引发了一场巨大的舆论危机。最终罗永浩和鲜花供应商为此付出高昂的代价。

泛家居行业是一个高度依赖服务的行业,用户需要服务,经销商更需要。因此,泛家居企业开展直播营销,更应该将焦点集中在服务上。

线下流量拓荒的关键,核心是转变思维方式,从产品思维转变成服务思维。免费是互联网时代的重要特征,而线下门店流量的拓荒,亦然如此。

在618的直播活动中,慕思将服务作为核心诉求,再一次将线下流量运用到了极致。

一方面,慕思以免费除螨等服务,聚合线下流量;另一方面,慕思以除螨产品,进行流量变现;再加上社群裂变与口碑营销,慕思线下的流量池不断放大。

结果是喜人的,475万人次的互动,再次刷新了慕思直播的纪录。

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如今,直播已成为慕思营销的常态,在直播的道路上,慕思也渐入佳境,并形成一套自己的方法论。

总结慕思的方法论,我认为有四个关键点:

一是以品牌为内核。作为一个泛家居行业的高端品牌,慕思直播流量屡创新高,与其在品牌构建方面的深耕是分不开的。

纵观直播带货的主流,已从不知名品牌向主流品牌转变,尤其是头部主播,他们带货的品牌越来越大牌。这说明,品牌正在成为直播的关键性要素。

二是以流量为抓手。流量的来源是全方位的,而流量的经营则需要系统性思维,需要整合包括上下游的多方资源,并形成强粘性的社群。否则,流量来得快,走得越快。

很多品牌依靠高人气主播抢占了一波话题,但最终没能将主播的流量转化成品牌的流量,形成自己的流量池,未免有点可惜。

三是以服务为驱动。在直播之前,要定义服务的对象和内涵。

到底是赋能渠道商,还是让利给用户,目标决定路径。

我认为,泛家居企业应该将赋能渠道商作为首选。毕竟,线下才是企业的生存之基,让渠道商多挣钱,才是根本之道。

四是以系统为支撑。如果没有一个强大的后台系统,直播很容易出现翻车现场。正如应对618、双十一这样的大型购物节一样,企业必须配备充足的货源与服务人员,以适应高并发的成交量与各式各样的售后服务问题。

未雨绸缪,才不至于出现罗永浩卖花的事故。

慕思通过多次直播的演练与实战,验证了一个道理:创新的成果,只属于敢于冒险敢于赢的少数人和品牌。(本文来源:来一段)

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