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万叶千家
发表于 2015-7-19 14:39
来自手机
导读
Muji出现危机后,松井决定回归“质朴”这一Muji安身立命的哲学理念。Muji迅速调整商业模式并建立管理机制,依靠粉丝员工,倾听顾客心声,细化Muji指南,最终安然度过危机,实现了V型复苏。
Muji在经济危机中创造“Muji神话”后,首次出现了危机——出现赤字、增长放缓、利润下降,士气低落。
关键抉择
此时,松井忠三被任命为Muji社长(今天他的职位是Muji会长),主领公司改革,以求拨乱反正,实现V型复苏。
应对策略
松井不负众望,他并没有像一般出现赤字的公司那样,断臂求生、无情裁员,而是对症下药,回归“质朴”,以Muji的核心哲学“质朴”调整商业模式并迅速建立管理机制,依靠粉丝员工、倾听顾客心声,细化Muji指南,保证全公司上下统一,一起实现目标。
策略结果
Muji很快翻身,扭亏为盈,此后连年打破营业额纪录,2007年获得了总营业额1620亿日元和普遍收益186亿日元的好成绩。Muji也就此成为一个公认的国民品牌。
质朴是Muji提倡的理念,也是其安身立命的法宝。21世纪头10年,Muji利用质朴哲学安然度过危机,实现了V型复苏。
Muji一向以致力于倡导简约、自然、质感丰富的现代生活著称,它的产品特点是使用可持续的材料,尽量减少对环境的影响,并以合理的价格发售。只要看一下它的营销推广主题——“素材的选择、工序的检讨、包装的简略化“——就能够明白,这在当今好大喜功、极尽奢华的社会风气面前,独树一帜,成为一道靓丽的风景线。
然而,就在松井就任Muji社长的2001年,Muji遭遇危机,公司情况非常糟糕,Muji首次出现赤字、增长放缓、利润下滑、士气低迷。适逢Muji诞生20年,并从其母体西友分离,以“良品计划股份公司”名义独立经营的第10年。此前,Muji一直保持着高速增长。即便在那个“泡沫破裂后失落的10年”中,其他百货公司和知名零售商纷纷沉寂,Muji都没有出现赤字,1999年更是实现了1066亿日元的营业额,普遍收益(营业利润与营业活动以外的收入合计得出的收益)达到133亿日元。这一度被商界称作“Muji神话”。是否“Muji时代将要终结”?公司内部开始蔓延“Muji不行了吧”的消极情绪。
摆在松井面前的通常选择是,先采取裁员和提前退休的方式减少人员开支,撤销不赚钱的部门,以及变卖资产。但是,松井认为,这些都不是解决问题的办法。 当务之急是,找到隐藏在Muji内部的根源性问题究竟是什么?
是创新跟不上客户的需求?还是经验主义使得员工没有主动性和积极性?
松井细心研究了Muji当时的状况,他冷静地发现了造成Muji危机最直接的原因:接连开设大型店铺,导致投资成本超过预算,以及伴随着店铺大型化而导致商品数量过度增加。
松井借此列出公司状况恶化的6个管理方面的问题:
企业内部弥漫着骄傲自大的情绪;
高速发展导致的大企业病;
急功近利导致的短期决策;
品牌效应的弱化;
战略失误;
社长交接前没有建立一定的机制与企业文化。
造成这些问题的关键,是Muji离开了其一贯的原则——“质朴”。 一旦离开了支撑公司发展的核心理念,就等于是离开了Muji在市场上的独特性,离开了客户喜欢Muji的理由,这是对自己信念的背叛。所以,要想实现复苏,唯一的办法就是回归“质朴”这一Muji安身立命的哲学理念。 |
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